万宝之争——A股历史上持续时间最长、规模最大的并购与反并购案终于在7月1日正式落下帷幕，此时距宝能首次购入万科股份已过去30个月，距宝能对万科首次举牌也已近2年。
万宝之争牵涉财团、险资、民资、国有企业多方势力，总参与金额逾千亿，关联方浮动盈亏数十亿元，对经济政策制定、金融监管及市场导向亦造成了深远影响。
在波诡云谲的商战之外，万科作为一支优质地产股在业务层面也颇多看点，其在发展过程中既保持了主业的高速增长，又通过拓展教育、长租公寓、医疗养老等领域实现多元发展，适应了经济周期和行业调整。
动脉网整理了万科在医健领域的投资布局，剖析万科背后的大健康生意。
复制台湾长庚医院
万科在医疗领域的探索起始于前掌门人王石，公开资料显示，王石在2010-2011年之间，密集拜访了台湾地区、美国、韩国的多家民营医院，其最早的参考样本是台塑集团创办的台湾长庚纪念医院。
长庚医院由台塑集团董事长王永庆在1976年创办，核心的理念是以企业的方式管理医院，在成本控制、个人绩效制度、薪酬设计、医疗设备购置等方面实行了较为先进的管理体系，彼时已是台湾口碑最好的医院集团之一，在大陆亦拥有良好的声誉。
在王石拜会台湾长庚医院之前，台塑集团已与厦门海沧公司共建了厦门长庚医院，并于2008年5月正式开始运营。
彼时政策对民营资本进入医疗领域多有鼓励，“新医改”方案指出，“要加快形成多元办医格局，鼓励民营资本举办非营利性医院”，房企跨界医疗投资正当其时。
2011年，万科首次发函给深圳市政府，申请在深圳办医，开始了万科的投资办医之路。万科最初规划，要创建一家500张床位的非营利性三级儿童医院，不过随着对医院投资的了解加深，万科转变了投资计划，决定把该医院一分为三，将在上海、广州、深圳三地建立三家稍小规模的儿童医院。
王石当时称，这三地的三家儿童医院将分属三条路线，一给穷人看病，二给富人看病，但赚来的钱支持穷人看病，三是不确定给谁看病，但只采用高尖端技术，治疑难杂症。
但在实际操作过程中，该三地儿童医院由于缺乏合作方、专业医疗管理人才、审批未完成等原因一度暂停，到今日尚未投入实质运营。
养老业务成关键
2009年前后，养老地产市场炙手可热，万科亦在当时推出了自己的养老地产计划。按照万科的设想，万科要在2009年之后的2-3年内，在北上广深杭等核心城市布局养老地产项目，另将在全国另外10个三高城市（老人基数高、人居可支配收入高、医疗水平高）重点布局，养老业务也将成为万科的独立业务板块。
我们可以看几个案例来解析万科养老业务的实现路径。首先是万科幸福汇项目，该项目由万科在2010年发起，定位为养老地产项目，坐落于北京房山窦店，目标人群为老人人群及其家庭，为其提供养老看护、居家护理等服务。
其次是“万科+北京控股”，双方的合作项目名称为“北京光熙医养中心”，占地面积7054.24平方米，总建筑面积17594.83平方米，分为南北两楼，老年公寓位于南楼（北楼为申请中的二级康复医院）；老年公寓共6层，可供老年人居住的房间共计72间，可供使用的床位共计110张。一期先开4-6层，可供使用的房间35间，床位52张。
合作形式是，万科养老输出自己的服务和管控标准，保留原物业公司手中的物业合同权利不变，由万科物业帮忙改造打理，北控提供资源对接等。
最后是去年年末开业的广州蕙心医院。执掌该项目的广州万科助理总经理喻敏锋称，其团队从2015年下半年开始搜索合适的落地点，经过半年的寻找，新塘医院最终进入团队的视线，新塘医院创办于1965年，是一家二甲医院，广州万科通过增资控股的方式完成了这一项目的落地，并将其更名为蕙心医院。
蕙心医院在去年12月31日举办开业仪式，定位为“大专科、小综合”，建立以康复医疗为主要特色的专科医院，集“预防保健、基础医疗、专业康复”等服务为一体。
综合来看，万科在养老方面的布局或有三种不同的打法。其一是养老地产，通过在社区嵌入养老服务，为地产贩售提供概念，服务于主营业务。值得肯定的是，万科对此类嵌入型的服务也投入颇多，以北京为例，万科养老在北京的服务团队就超过了300人。
第二种是合作型，通过与其他机构合作，依托于自身在养老服务上的已有经验，为项目提供完整的标准，并引入万科其他条线业务，实现综合服务。
第三种是自建型，通过完全新建或者投资改造的方式实现对医院或养老服务部门的直接控股，提供医药结合、面向多层次人群的服务。
万科医健业务拓展思考
由地产主业拓展至医健领域，万科不是第一家，也不是最后一家；从实际落地的效果看，万科有过失败，也不是最顺利的一家。万科拓展医健领域的典型意义在于，其本身的高关注度，转型的动作又引起了地产行业对产业布局的思考，加之此后成功落地的一批养老地产、康复医院项目，给地产+医疗带来了一定的借鉴意义。
要明晰万科拓展医健业务的借鉴意义，不妨多问几个问题，为什么要做，核心逻辑是什么、怎么做、要找哪些资源进行合作、落地之后怎么持续运营等。
房企转型这个话题始见于2009年，金融危机之后，对房地产市场有诸多鼓励，房地产市场逆势而上，迎来一轮快速的上涨，但在上涨背后，也引起了社会舆论的质疑。一冷一热，让地产商们开始思考在地产主业之外的更多发展方向。
王石彼时在公开演讲中也称，“万科已经为转型准备了十年”，关于具体的方向，他说：“凡是城市需要的万科都会去做，比如学校、医院、展览馆、体育设施、甚至是垃圾处理厂、污水排放等等”，王石提出万科要向“城市配套服务商” 转型。
业内人士认为，房地产市场发展至今，楼盘开发已不再是开发商的唯一任务，越来越多的开发商自觉不自觉地扮演着“城市运营”的角色。房地产开发商在项目中理性地植入教育或医疗元素，会产生独特的竞争力。
拟加强竞争力是因，合作或自建是具体的落地方式，在具体的操作过程中，又涉及架构如何设计，人员从何而来的问题。万科养老项目的相对成功原因在于人员架构规划地较早，到需要发力时已经有完整的业务框架，能够很好地在全国铺开；而儿童医院项目的失败在于缺乏足够的有经验的执行人，加之从地产到医疗的跨界本身就有天然的鸿沟，仅凭资金投入或想法很难落地。
到蕙心医院项目，万科采用了收购之后改建的方式进行布局，收购改建的优点在于其能够很好地利用医院的原有资源，降低了在人力资源和管理团队上的投入，对发展方向也有更多的控制。
从单一的住宅开发到主动转型，万科心态发生变化的原因在于地产调结构、用户需求变化以及城市的发展需要，地产公司越来越重运营，“轻资产”商业模式已成为万科在内的地产开发商最青睐的演进路径。
有分析称，地产转型有四个核心逻辑：金融创新、互联网思维、土地储备、多元化业务。金融创新分散了大额投资带来的资金压力，使其能够大规模地进行业务布局；互联网思维的关键点在于找到用户的需求，此前地产商只管买房子，需求导向之下，地产商将更关注用户的衍生需求，并提供服务；土地储备指的是在房地产市场持续向好的背景下，一线城市土地资源成为稀缺资源，房企开始在二三线城市储备地块。
多元化经营是地产转型的重点，可以围绕地产产业链做纵向延伸，也可向非地产领域布局，实现集团的完全转型。前者如万科以地产为核心向教育、医疗延伸，后者如宜华健康全面转型大健康业务。相关数据则显示，A股数十家地产上市股中，超过80%的企业涉足了地产之外的业务，并且投入还在不断加大。
长期以来，国内经济发展依赖于地产高成长，但是在持续多年的狂飙突进之后，这种路径依赖肯定会被打破，大健康作为“永远的朝阳行业”无疑对房企有莫大的吸引力。
所以，未来类似万科这样在地产主业之外布局大健康业务的房企将越来越多，除了医院、养老业务之外，发展方向也会更加多元。