众所周知，国家已对医联体建设发布了《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，明确了医联体建设作为新兴领域，一个重要环节是对医联体相关的业务模式、工作核查等方面有了可资借鉴的意见，但这都需要花费大量的时间和精力，历时时间也比较久。
现今医联体市场的规模在不断扩展，按理说医疗服务产品的渗透也将随时代的改变而加深，基于医联体内涵与外延式并重发展的考量，改善医院的业务结构，基于市场环境、医院发展战略、交易成本及风险控制等因素的考虑，产生1+1>2的协同效应。但事实并非如此。
现今医联体发展事实，依然是“抄了近路”的传统医疗辅助手段，提供的服务并没有促进医院高效的资源整合，涉及方面越来越相似。目前尚未有医联体业务能为基层医院带来稳定的业务流水，基本都停留在业务研究上。
显而易见，评价医联体一个重要标准就是医疗服务运营效益是否得以提升，首先要看到医联体是不是有一些落实，推进医院的速度，产品在医院的一些反馈，形成点的扩散，然后再形成点的组集有没有落实下来，这可能是现阶段一个比较重要的点。
其次，确保给基层医院提供相关匹配的对接服务，能否安全可控、程序合法。但用什么样的标准和规范仍在讨论当中。那么，公立三甲医院作为医联体战略巨头，也是市场大赛道的垄断者，实际医联体落地见成效则都是需要时间和市场证明的。
事实上，“生态”是现今被提及次数最多的一个词语。对于医联体而言，服务是核心，技术是支撑。而多数医联体并不清楚自身所处的市场格局该是个什么样，只是体现在入场时间和形式上。
按理说，医联体是一个充满潜力的资源池，具有一核两圈属性：以技术为核心产业化，以及品牌加工圈和孵化圈。大医院的优势是面铺得开，小医院会在某几件事情上做的比较精。都是处在某一个细分领域上一个起跑线。
更重要的问题是，怎么去权衡医联体建设速度和质量之间的关系？医联体最终会形成怎样的行业生态？其实在效果和质量上需要一个长线的发展，医联体可以共同探讨如何提升质量，而不是共同探讨医联体怎么做分工上都不是特别清楚。
所谓分工既注重顶层设计的整体性，还要注重开放包容的延展性，而其中最重要的一点，就是服务至上的持续性，这主要体现在于如何运用现有资源跟实力，去持续接入到基层医院发展的方方面面。方方面面是根据不同医院的服务特点提炼出方法论，并对产品进行订制化的模板改造。
譬如说，医联体自身业务与合作伙伴之间的职责划分，要有明确的规划，怎样以技术资源的形式帮助体系内合作伙伴成长、内部进行更有效率地资源整合，并将进一步完善医院服务团队，激发医院服务市场形成产业闭环。即从高到低四个层次的思考框架：①分析市场格局→②中长期学科建设策略→③单科室业务策略→④操作层面策略。这是所有医联体实至名归的操盘手每一步都恰好踩在点上的目标。
如今医联体热度非常高，已经进入了关键阶段，医联体的发展也进入了深水区，医联体到底能够解决什么样的问题？产品聚焦到什么领域？上下游医院怎么紧密结合？产品怎么解决临床实际问题？其实还有一系列探讨未来每家医联体的发展方向有什么不同？做这些数据标准化、结构化，又和临床医生价值捆绑的足够好。
医疗效率提升是一个国家命题，只不过在具体的策略上没办法一蹴而就，需要不断迭代。在三甲医院想要打造的医联体平台生态中，至今还没有特别明确和成熟的思路，还在摸索。这段目前看不到终点的路，却将成为医联体构筑起来的壁垒。
医联体筚路蓝缕。医联体不仅是新技术问题，也不仅是新医疗问题，更不仅是新的商业模式和新的商业机会的问题，它甚至对传统的的医疗服务理念都带来了冲击，是涉及医疗方方面面的重大变革，因为它的复杂性带来了商业模式如何建立，怎样实现临床流程整合，专科疾病的整体解决方案在诊前、诊中、诊后整个就诊流程中的效率提升，获得阶段性成果有更多作为的难题。
如何进行基层医院成长空间资源有效整合对于医联体来说也是一个挑战。在商业模式尚不清晰境况中，制定出行业游戏规则可能更为关键。商业模式一定是政府层面、医院层面共同去推动协调的。如果仍然以资源一体化来理解医联体、发展医联体，都会陷入误区。
误区致使医联体缺乏创新，同质化严重无法突破自身的天花板，用户体验极差，导致用户粘性大幅降低；加之运营方式单一，宣传渠道狭窄，续航力明显不足，发展疲态明显。解决不了核心问题，所得到的收益可想而知。
通俗讲，医联体这个市场规模业务量究竟有多大？同样是提供服务的平台，卫生院平台和社区平台，自然业务大小不同。这个问题很大程度上要看医联体为基层平台创造了多大价值，是切入医院一个科室环节，还是创造新的市场？
这些多细化的场景，医联体不是踏踏实实把产品做好，把技术做好，而是在一系列“打脸言论”宣传上吹得太过了。更重要的是，很多医疗用户并没有在线上消费的习惯，因此，流量转化率低是医联体业务开展的首个难点，并没有完成很好的融合。
从通常思维逻辑来看，市场赛道的不同的阶段，医院对医联体能力的看重是不一样的。医联体看重的是赛道长度（市场达到相对稳态的速度）、宽度（市场格局）和高度（资源，天花板）。打透行业需要数年甚至10年之久，是个小火慢炖的过程。
这其中，医联体的渗透率和渗透率增长的速度是很关键的指标。有的医院天花板不高，比如单纯以县域医疗市场来说，这个市场的规模肯定不会是几千亿的市场，而且也可以在资本的驱动下迅速达到相对的渗透与饱和。
作者 | 郭俊 主任医师、资深民营医院运营管理职业院长